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如何在復雜多變的世界里當領導

小喬治·凱西 2014年04月29日

前美國陸軍總參謀長小喬治·凱西為《財富》雜志撰稿。他指出,在復雜多變的環境中,領導者的首要事項必須是制定和闡述一個清晰的愿景。請看他在伊拉克指揮作戰、改革美國陸軍的親身經歷。

“洞察全球領導力”專題

· [編者的話] 我們需要什么樣的領導力?
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· [組圖] 全球十大領導力榜樣

????不久前,有人邀請我到北卡羅來納大學柯南—弗拉格勒商學院(University of North Carolina's Kenan-Flagler Business School)發表演講,內容是“在一個VUCA的世界里當領導”。我必須承認,在掛掉和商學院執行董事的電話后,我來到電腦前,用谷歌(Google)搜索了“VUCA”。10秒鐘過后,我顯然明白了,為什么這個縮略詞讓我覺得略有些熟悉:它是美國陸軍戰爭學院(U.S. Army War College)在20世紀90年代初發明的術語,用來形容蘇聯解體后的世界的樣子,指的是不穩定(volatile)、不確定(uncertain)、復雜(complex)和模糊(ambiguous)。

????事實上,無論是對軍隊還是企業,VUCA從未像今天這樣的重要。我分別在波斯尼亞(1996年)、科索沃(2000年)、伊拉克(2004-2007年)體驗過VUCA的環境。在這些沖突中領導的難度逐次加大,伊拉克無疑是最難的。我相信,我在這些環境里當領導的經驗能讓商業領導人獲益。

????原因在于,不管什么樣的領導,其首要職能是指出前進的道路。我知道,在VUCA的環境中,做到這一點不是一般地困難。領導者需要“看清拐角處”——即能看到別人看不到的、對未來有重要意義的事情。可是,環境的VUCA越嚴重,領導者本人掌握形勢的難度也越大,更不要說指出明確的前進方向了。VUCA環境因此成了不作為的誘因——人們對混亂的局面感到困惑,因而不采取行動。可是你要成功,就必須行動!

????有效的行動開始于對所需達成目標的清晰說明。我在伊拉克是總司令,后來擔任陸軍總參謀長(Army Chief of Staff),我第一個要回答的問題是:“我們究竟想要達成什么?”我供職的機構的級別越高,事務就越復雜,我就越難以清楚、簡明地回答這個問題。我必須強迫自己保持頭腦清楚,以便明確向我的下屬說出我怎么樣看待問題和我想讓他們做些什么。我發現,我說的越明確——即便不是百分之百的正確——我們執行的效果就越好。沒有明確的聚焦,就沒有共同的目的。沒有共同的目的,就沒有有效的執行。無論對戰爭還是商業,這都是要命的。

????看看我在伊拉克的經歷吧。當我在2004年7月接過指揮權時,我有大約30天的時間熟悉新環境,與伊拉克新政府建立關系,制定出成功的計劃,同時還要遏制已經露出苗頭的叛亂活動。我要做的事情有很多。

????接著,我們幾乎馬上就面臨著一場全國性的叛亂。一位年輕的美國海軍陸戰隊隊員在重要城市納杰夫(Najaf)開車時拐錯了彎,離民兵領袖穆克塔達·阿爾—薩德爾(Muqtada al-Sadr)的住所過近。納杰夫里有伊瑪姆阿里清真寺(Imam Ali Mosque),是什葉派穆斯林(Shia Islam)的第三大圣地。數月來,薩德爾的武裝一直在將納杰夫地方的人民變成恐怖分子。因為此事,薩德爾快速發動了他在納杰夫、巴格達和南部伊拉克的武裝力量,戰斗升級了。這就是不穩定性。

????伊拉克政府經驗不足,軍隊只有兩個旅,來自33個國家的16.2萬名聯軍陷入了他們毫無準備的戰斗形勢,他們身處他們無法完全理解或欣賞的文化,面對著各種各樣而且死戰到底的敵人,這一切使得我們實現期望結果的能力變得高度不確定。此外,伊拉克是我經歷過的最復雜的環境。我不但要考慮美國政府想要什么,還必須考慮我們的決策會給伊拉克政府、33國聯軍、搖擺不定的伊拉克各派別帶來什么影響。這還僅僅是我們這一方的因素。在戰爭中,敵人有表決權。我幾乎對每個問題都要考慮多重的、相互矛盾的內部與外部變量,如果我做出了錯誤的選擇,這些變量可能會帶來我們不愿看到的后果。

????模糊是怎么回事?我收到過各種各樣的報告。薩德爾被殺了?沒有,他只是受傷了。投偏的炸彈破壞了清真寺?沒有,被炸的是旁邊的旅館。伊拉克的特種部隊趕到了?沒有,他們還在路上。

????VUCA環境造成行動的延遲。可我必須加快行動,因為我的部隊正在遭受攻擊。

????多年來,我形成了一種進取性思維——通過大膽行動,抓取機會,獲得優勢。這種思維定式使我不會被形勢的復雜和模糊嚇倒,我有能力履行領導者的首要職責——指出明確的前進方向。我很快將納杰夫的戰斗看成是伊拉克新政府展示其力量的一個機會。在 24小時之內,我與伊總理協商,命令我的部隊恢復了伊拉克政府對納杰夫的控制。數周后,我們成功了。伊總理有了他的第一次勝利。

????當2007年當上陸軍總參謀長后,我有機會運用我在伊拉克學到的東西。在開始制定在我的四年任期內指導陸軍的愿景時,我一開始認為,它應該是某種高端大氣的東西,比如“一支行動敏捷、紀律嚴明的雄師,21世紀一切沖突的主導力量”。我真是大錯特錯了。

????經過4個月對陸軍的視察,與各級男女官兵談話后,我發現了一個已經苦撐了六年戰爭并且在今后5到10年還要面臨不間斷部署的組織。超過3,000名戰士失去了生命,撇下了10,000名仍在世的家人。另有2.5萬名士兵受傷,其中5,000名重傷者需要長期照料。我們還剛剛開始了解成千上萬名士兵受到外傷后壓力以及外傷性腦損傷所造成的影響。人心動搖影響了備戰。我們自20世紀70年代初期以來苦心打造的那支偉大的志愿軍部隊已經被嚴重消磨。

????我開始認為軍隊已失衡,在眼前要求的重壓下,我們已經無法給士兵足夠的關心,或是為未來做好充分的準備。我認識到,當你失衡時,只能做一件事:恢復平衡。我于是得了一個簡單而明確的愿景宣言:讓陸軍找回平衡。它不像我最初想象的愿景那么有光彩,但由于它明確,從而指導了一項全陸軍范圍的艱巨工作,終于在4年后讓我們處于了一個完全不同的、改善了的狀態。

????領導者都是人,情智有限。要在一個VUCA的世界里取得成功,我們必須在能給我們的組織帶來最高回報的領域里拓展我們的情智。我們的首要事項必須是制定和闡述一個清晰的愿景,引領我們組織的行動。領導者想實現的目標越清晰,組織就會在今日全球商業的不穩定、不確定、復雜和模糊的環境中執行得更好。(財富中文網)

????譯者:穆淑

作者小喬治·W·凱西(George W. Casey Jr.)曾任美國陸軍參謀長和駐伊拉克多國部隊司令。現擔任Minot Group的顧問和康奈爾大學教授領導力的杰出高級講師。

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